Oferta wiosna 2002 <!– @page { size: 21cm 29.7cm; margin: 2cm } P { margin-bottom: 0.21cm } –>
Optymalne zarządzanie produkcją to temat fundamentalny dla prawidłowego funkcjonowania każdej firmy. Firma chcąc poprawić planowanie produkcji kupuje często bardzo drogie rozwiązania i robi olbrzymią ilość niekoniecznie potrzebnej dokumentacji. Nie jest tajemnicą, że w wielu polskich firmach proces planowania produkcji odbywa się w sposób najdelikatniej rzecz ujmując nieoptymalny. Wskazują na to długie okresy realizacji zamówień, olbrzymia ilość produkcji w toku (całe sterty widoczne na obszarze produkcji), a także niski współczynnik zamówień dostarczonych na czas. Objawy te dowodzą, że zarządzamy w sposób tradycyjny.
JIT (Ang. Just In Time) narzędzie wprowadzone w ramach ruchu LEAN THINKING jest zdecydowanym krokiem do przodu. Wzorowa fabryka powinna pracować wg czasu taktu (Ang. Takt Time), tzn. tak, że każda czynność lub etap produkcji dla jednej sztuki wyrobu zajmuje dokładnie tyle czasu ile wynosi czas taktu. Dodatkowo wzorcowa fabryka powinna pracować z minimalnym poziomem WIP produkcji w tok wg koncepcji OPF (Ang. One Piece Flow), tzn. tak, że po upływie czasu taktu element nad którym się pracuje jest przekazywany do kolejnego etapu – gdzie natychmiast wykonywane są kolejne czynności produkcyjne. Wdrożenie JIT daje świetne wyniki, ale niestety jest przy tym dość czasochłonne i nie uwzględnia ryzyka zdarzeń nieprzewidywalnych (Prawo Murphy’ego).
DBR (Ang. Drum Buffer Rope), czyli „Werbel Buffor Lina” to rozwiązanie, które uwzględnia czynnik nieprzewidywalności. DBR został wprowadzony przez Dr. Eliyahu M. Goldratt – twórcę Teorii Ograniczeń (TOC) w książce „Cel” (Ang. The Goal).
Tradycyjne Planowanie Produkcji, JIT a DBR
Książka „Wyścig” (Ang. The Race) tego samego autora podaje doskonały przykład odnoszący się do produkcji. Przyjmiemy, że nasz ciąg produkcyjny składa się z pięciu maszyn, z których każda jest etapem do wytworzenia gotowego produktu. Moce produkcyjne poszczególnych maszyn są różne. Przyjmijmy następującą przenośnię:
Każda z maszyn to żołnierz
Cała grupa maszyn do oddział żołnierzy
Celem żołnierzy jest przejść pewną drogę jak najszybciej
Odległość między pierwszym żołnierzem a ostatnim to czas produkcji
Przestrzeń między żołnierzami to produkcja w toku.
Powszechny paradygmat mówi: produkujmy, maszyny muszą chodzić, wydajności musi być maksymalna. Praca aż wrze. W przykładzie wszyscy żołnierze idą najszybciej jak potrafią. Można by rzec – rzec rewelacja. Czyżby? Żołnierze (maszyny) nie są równe - jeden żołnierz idzie wolniej inny szybciej. Bardzo szybko okazuje się że pierwszy najwolniejszy żołnierz zostaje daleko z tyłu, gdy najszybszy jest już na końcu trasy zaplanowanej na dany dzień. Powstaje więc bardzo duża produkcja w toku (przestrzeń między pierwszym a ostatnim żołnierzem) oraz wydłuża się wykładniczo czas dostawy (odległość od pierwszego do ostatniego żołnierza).
LEAN zaproponował inne rozwiązanie – JIT (Ang. Just In Time). Wracając się do przykładu z żołnierzami, LEAN zakłada połączenie wszystkich żołnierzy linami, nakazując żeby każdy szedł jeden tuż za drugim w stałej, jak najmniejszej odległości. Odnosząc to do naszego przykładu w przypadku JIT czas produkcji jest ściśle określony (krótka i stała odległość od pierwszego do ostatniego żołnierza) a WIP (Ang. Work In Process) czyli produkcja w toku jest ograniczona do minimum (mała przestrzeń między żołnierzami). Co się jednak dzieje w sytuacji gdy zdarza się coś nieprzewidywalnego? W praktyce może się zdarzyć, że żołnierzowi upadnie broń, lub rozwiążą się buty (awaria jednej maszyny) i cały szereg musi się zatrzymać by ten jeden żołnierz mógł podnieść broń/zawiązać buty. Takie zatrzymanie całego szeregu nie jest bezpowrotnie straconym czasem chodu (straconym czasem produkcji) dla całego szeregu, w tym dla najwolniejszego żołnierza. Ta konsekwencja prawa Murphy’ego ma bardzo poważne skutki ekonomiczne bo ma bezpośredni wpływ na wynik firmy.
Metodyka DBR uwzględnia czynnik ryzyka i mówi że należy przywiązać pierwszego żołnierza do najwolniejszego (np. czwartego żołnierza) oraz ustalić, że nie wolno im zmieniać kolejności chodu. Lina winna mieć taką długość, aby zmieścił się między nimi drugi i trzeci żołnierz oraz aby była pewna przestrzeń rezerwowa przed czwartym żołnierzem. W ten sposób chronimy nasze wąskie gardło, czyli swoje największe ograniczenie. Jeżeli naszemu pierwszemu żołnierzowi upadnie broń to on staje by ją podnieść, ale najwolniejszy może przez jakiś czasu iść zanim dogoni trzeciego (buffor). W tym czasie jest wielce prawdopodobne, że pierwszy żołnierz ruszy ponownie. Jako, że każdy z pierwszej trójki jest szybszy od czwartego żołnierza, dość szybko nadrobią stracony czas. W ten sposób nawet sytuacji nieprzewidywalnego wypadku, o ile nie dotyczy on najwolniejszego żołnierza, oraz o ile nie trwa dłużej niż bufor, nie ma żadnego negatywnego wpływu na wynik firmy. Oczywiście przepustowość możemy stracić w momencie kiedy broń upuści najwolniejszy żołnierz i dlatego cały akcent trzeba skupić na jego przepustowości, żeby miał najłatwiej. Pamiętajmy, że sukces firmy nie zależy od jednego wydziału tylko od wszystkich, w tym przede wszystkim najwolniejszego.
DBR jest najbardziej globalnym podejściem w zarządzaniu produkcją bo uwzględnia czynniki nieprzewidywalne, maszyny się psują, są przerwy w produkcji, może zabraknąć pracowników, ale w każdym przypadku jesteśmy na to przygotowani bo mamy pewien zapas, trzeba przy tym podkreślić, że robimy go zawsze tam gdzie jest niezbędny. Ta jedna rzecz wdrożona w jednej fabryce pozwala skrócić czas produkcji ograniczyć produkcję w toku, upłynnić dużą część kapitału zamrożonego w postaci produkcji w toku i zwiększyć terminowość zamówień.
TOC czyli Teoria Ograniczeń (Ang. Theory of Constraints), poprzez swoje holistyczne podejście daje najlepsze wyniki w zarządzaniu firmą. TOC zostało wprowadzone w 1984 roku przez przez Dr. E. Goldratt’a w książce „Cel” (Ang. The Goal). Dziś dysponujemy więc doskonałym materiałem jakie fenomenalne wyniki możemy osiągnąć dzięki TOC, i co ważne jak szybko można je osiągnąć.
Przykład grupy „Sanmina-SCI Corporation” dowodzi przewagi TOC nad LEAN i SIX SIGMA. Zarząd polecił poszczególnym zakładom, aby same wybrały sobie narzędzia ciągłego doskonalenia i raportowały osiągnięte oszczędności kosztowe. Poszczególne fabryki miały do wyboru LEAN, SIX SIGMA i podejście zintegrowane (TOC + LEAN + SIX SIGMA). Z pośród 21 fabryk część zdecydowała się na SIX SIGMA (11 fabryk) , część na narzędzia LEAN (4 fabryki), a część wybrała podejście zintegrowane (TOC + LEAN + SIX SIGMA) (6 fabryk). Poszczególnym fabrykom pozostawiono dużą swobodę w kwestii podejmowanych działań oraz realizowanych działań. Po 2,5 roku podsumowano wygenerowane oszczędności. Okazało się, że oszczędności wygenerowane przez fabryki stosujące odpowiednio podejście LEAN i SIX SIGMA były na podobnym poziomie. Najważniejsze jednak, że potwierdziły się wstępne przypuszczenia i fabryki które wybrały podejście zintegrowane (TOC + LEAN + SIX SIGMA) osiągnęły 3,9 razy większe oszczędności kosztowe. Jeżeli się dodatkowo weźmie pod uwagę, że oszczędności kosztowe są zaledwie efektem ubocznym, a nie samym celem Teorii Ograniczeń to mamy jasność jak potężne jest to narzędzie.
Menadżerowie słusznie zauważają kłopotliwe zjawiska takie jak: od strony logistyki – za duży magazyn, od strony obsługi klienta – zbyt duża liczba skarg klientów, od strony finansów – zbyt długie okresy zwrotów z inwestycji, od strony HR – złe relacje międzyludzkie. Często próbuje się temu zaradzić za pomocą różnych cząstkowych rozwiązań: zatrudnią psychologa w celu poprawy relacji międzyludzkich, albo kupią drogi program aby ograniczyć magazyn, itd. Niestety w większości przypadków tego typu kroki zaradcze dają niewielkie efekty. To jest trochę tak jakby np. leczyć gorączkę aspiryną, a kaszel syropem przez parę tygodni – w sytuacji gdy przyczyną gorączki jest zaawansowane zapalenie płuc. Efekty rzadko są tak naprawdę zadawalające. Przyczyną jest nie zlikwidowanie istniejącego konfliktu. Newton powiedział „Natura jest nieprawdopodobnie prosty i nie zawiera sprzeczności”. Wprawdzie można rozwiązać mały problem nie likwidując konfliktu. Niestety wyżej wymienione szkodliwe zjawiska, tak naprawdę są nieporządanymi skutkami, większego problemu/konfliktu. Żadne środki zaradcze nie pomogą (np. Zmiana kierownika produkcji, gdy nie dogaduje się z kierownikiem sprzedaży), bo konflikt pozostanie i kolejna osoba na tym stanowisku też nie będzie dobrze funkcjonować. Dlatego Teoria Ograniczeń skupia się na znalezieniu prawdziwego problemu i właśnie na nim skupia uwagę organizacji. Tylko takie rozwiązanie holistyczne pozwoli w istotny sposób poprawić funkcjonowanie firmy i pozwoli rozwiązać wszystkie wspomniane wyżej problemy. Dzięki temu możliwe jest skokowe doskonalenie organizacji.
TOC daje więc największe możliwości oszczędności kosztowych, a skala innych korzyści jest jeszcze wielokrotnie większa. Ostatnio doceniła to nawet sama Toyota (twórca TPS będącej bazą do LEAN), która obecnie rozmawia z Goldratt Consulting na temat wdrożenia TOC. Podsumowując, można stwierdzić, że dla każdej firmy już poważnie zaangażowanej lub dopiero rozpoczynającą drogę ciągłego doskonalenia jest to oczywisty NASTĘPNY KROK naprzód.
CCPM (Ang. „Critical Chain Project Management) jest jedynym narzędziem, które w sposób rozsądny uwzględnia czynnik nieprzewidywalności w zarządzaniu projektami. Zostało wprowadzone przez Dr. Eliyahu M. Goldratt w 1997r w książe „Critical Chain” (Łańcuch Krytyczny) i pozwala osiągnąć szereg celów:
Skrócić czas realizacji projektu
Obniżyć koszty
Zwiększyć prawdopodobieństwo zrobienia realizacji projektów na czas
Zlikwidować i przezwyciężyć dwa całkowicie błędne założenia, które powodują największe straty w zarządzaniu projektami czyli:
Aby zakończyć cały projekt na czas, trzeba zakończyć wszystkie czynności na czas.
Gdy realizujemy wiele projektów, to aby zakończyć projekt na czas trzeba go rozpocząć jak najszybciej.
CCPM ma olbrzymi potencjał. W przeciwieństwie do wcześniej stosowanych narzędzi CPM i Pert, niemalże gwarantuje osiągnięcie wszystkich najważniejszych celów zarządzania projektami w organizacji: Czas, Pieniądze i Merytoryczna zawartość projektu. Read the rest of this entry »
CCPM (Ang. „Critical Chain Project Management”), czyli „Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu” to zdroworozsądkowe podejście pozwalające na lepszą realizację projektów. Metoda przdstawiona przez Dr E. Goldratt’a w 1997 roku w książce Łańcuch Krytyczny (Ang. Critical Chain) jest jednym z kluczowych narzędzi TOC (Ang. Thery of Constraints) – Teorii Ograniczeń. Zastosowanie CCPM pozwala przezwyciężyć największe mankamenty tradycyjnych narzędzi zarządzania projektami (PERT i CPM). Wśród najistotniejszych korzyści CCPM należy wymienić: Read the rest of this entry »